Le : 06/12/2009

J’accueille avec plaisir sur mon blog le billet d’un ami, Jacques Despretz. Jacques est un observatoire à lui tout seul de ce qui se fait sur la planète-management.
Voici son billet :

Dans son dernier ouvrage « La fin du management », Gary Hamel, avertit : « ce qui bride la performance de votre entreprise, ce n’est ni son modèle opératoire, ni son modèle économique, mais son modèle de management ». Ceci nous amène à nous reposer la question qui poursuit tout manager un peu éveillé pendant toute sa carrière, « mais au fond, c’est quoi le management ? »
Gary Hamel propose une définition qui a le mérite de focaliser sur la dimension humaine de l’acte d’entreprendre, il s’agirait de « repousser la frontière des réalisations humaines » ; Gary Hamel précise : « en un sens, le but du management est double : d’abord amplifier, puis agréger l’effort humain… leur permettre (les individus) de réaliser ensemble ce qu’ils n’auraient pu réaliser seuls ».
Merci Monsieur Hamel d’avoir enfin écrit un livre sur le management qui ne se contente pas de parler des stratégies, des structures, de l’organisation, de la qualité et autres systèmes d’information. On parle ici du management tel qu’on l’entend à l’Arfec depuis 25 ans !

Mais qu’est-ce que le management ?

Nous vous proposons pour notre part la définition suivante : « manager c’est faire grandir jour après jour le patrimoine humain de l’entreprise ». Ce patrimoine possède au moins 4 dimensions : spirituelle, intellectuelle, émotionnelle, opérationnelle.
On associe souvent patrimoine et conservation, pourtant nous devons faire grandir ce patrimoine en y incorporant des actifs qui seront probablement différents, dissemblables… innovants : « l’enjeu majeur dans ce siècle émergeant est la tension croissante entre la créativité et l’organisation » (Richard Florida – The rise of the creative class).
C’est pourquoi l’Arfec (1) a lancé avec 25 entreprises un « Laboratoire du management » système ouvert à la réflexion, à l’innovation, aux échanges sur la base de 5 dynamiques managériales :
. - le projet client partagé,
. - l’autonomie et le progrès permanent,
. - les compétences,
. - le faire ensemble,
. - le leadership (le dirigeant).

En parallèle, les participants s’engagent à mesurer l’évolution de leur patrimoine humain.

Faire grandir jour après jour le patrimoine humain de l’entreprise passe par des moyens a priori très simples. Nous savons que « simple » ne signifie pas « facile » : 80 % des managers s’y cassent le nez tous les jours :
. - permettre au génie de chaque personne de s’exprimer chaque jour un peu plus,
. - faire émerger chaque jour un peu plus le génie de l’équipe dont chaque manager a la charge (5 à 50 000 personnes) ;
c’est réellement un art, un voyage, une aventure.

Pour les maîtriser, les piloter, l’entrepreneur (manager) doit conserver un œil sur quatre balises communes à toutes les activités humaines de service :
. - la satisfaction des clients,
. - la cohérence des actions du tout,
. - la participation effective de chaque équipe à la création de valeur globale (et donc au résultat financier),
. - la survie de l’ensemble (ce que d’autres appellent « pérennité »).

Une telle aventure humaine et managériale est assise essentiellement sur trois piliers :
. - le souffle du projet,
. - la force du lien,
. - la consistance du « business model ».

Les deux premiers piliers sont universels à toute action humaine de type marchand, voire au-delà. Le troisième est le générateur direct du résultat par la satisfaction du client mais il est spécifique à chaque type d’activité et à chaque moment de l’histoire d’un marché ou d’une entreprise. Nous préférons donc ne rien en dire (ou presque) pour nous concentrer sur les deux premiers.


Le souffle du projet

Le souffle du projet va créer une tension entre mon rôle dans l’entreprise et le projet d’ensemble, entre aujourd’hui et un futur hautement désirable, entre la projection long terme et ce que je vais mettre en œuvre concrètement dans le détail demain matin.
Le vocabulaire de ce pilier passe par « sens, vision, projet, mission, vocation, valeurs, objectifs » au plan global et par « désir, projet personnel et professionnel, objectifs » au plan de chaque personne.

La force du lien
A côté du souffle du projet qui entraîne, la force du lien cimente la communauté. Elle est produite par chaque personne de l’entreprise. Elle se concrétise dans la dimension émotionnelle des rapports humains et structure l’efficience relationnelle et opérationnelle (qui donne un résultat visible pour le client). C’est au manager qu’il revient de libérer, de tonifier et de faire circuler cette force du lien.

Respect, autonomie, écoute, dialogue, communication (« démocratie » dit Gary Hamel) structurent la capacité de progrès de chaque personne, ces attitudes laissant de la place à l’émotion, à l’imagination, à la création, à l’apprentissage permanent, au total au progrès de chacun et de toute l’organisation. Or, comme Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda l’ont démontré dans le livre « L’entreprise réconciliée », le progrès constitue un besoin de toute personne et un carburant de la motivation. Reste à donner à nos collaborateurs les moyens, les compétences et des instruments de mesure (autoévaluation) et aussi à leur exprimer le regard que nous-mêmes, les chefs, portons sur ce qu’ils font pour que le progrès émerge ou perdure.
Même si le management 2.0. cher à Gary Hamel doit emprunter au modèle démocratique, le rôle de leadership du manager reste essentiel : il entraine par son exemple et libère par son attitude de bienveillance et d’exigence conjuguées (bienveillance totale, exigence implacable).
Ici, c’est la responsabilité et la confiance qui structurent les relations et assurent du résultat.

Les équipes quant à elles, nécessitent qu’on les pilote en portant toute son attention et son temps sur la régulation, c'est-à-dire que le groupe animé par le manager consacre du temps à se regarder vivre et agir (à se regarder pédaler ensemble sur le vélo multi places), à soigner et renforcer les liens établis en son sein.

Former au management

Le management possède une essence très semblable à celle que Napoléon attribuait à la stratégie : « un art tout d’exécution », c'est-à-dire que sa complexité ne se révèle et ne se maîtrise qu’au travers de sa pratique. Dans ce contexte, former au management ne saurait passer que par la pratique, la mise en situation, l’exercice fondé sur la réalité vécue par chacun là ou il se trouve. Ce sont les principes qui ont présidé à l’accord que l’Arfec a passé avec MANAGIS pour vous proposer « L’ECOLE DES MANAGERS ET DES DIRIGEANTS » et proposer à ses clients un cursus cohérent et souple à la fois.
Chaque formation propose un système elearning complémentaire au présentiel, un suivi individuel et un entrainement, l’ensemble durant plusieurs mois ; ceci permet une véritable appropriation et donc un véritable changement, un véritable progrès. Acquérir pour toujours un outil essentiel de management chaque année est désormais à la portée de tous, le management devient plus facile et donne plus de plaisir…

Jacques DESPRETZ,
Directeur de l’Arfec

(1) l’Arfec est une association d’entreprises du Nord de la France qui se donne une quadruple mission dans le champ du management des Hommes : sensibiliser, susciter l’innovation, professionnaliser le management et accompagner les entreprises dans le déploiement de leur politique humaine.

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Le : 12/10/2009

Lors des coachings, les Directeurs Généraux remettent rarement en cause leur comité de direction (codir). Pourtant, la puissance d’un codir est décisive dans la performance personnelle du Directeur Général et donc dans celle de l’entreprise.

La vie de Churchill, l’homme qui a gagné la guerre 39-45, est intéressante pour un dirigeant car Churchill est dans l’outrance dans tout ce qu’il entreprend, dans tout ce qu’il ne fait pas, dans ce qu’il réussit, dans ses bévues également. La lecture de comment il s’y prenait est très pédagogique.

Churchill est un touche à tout, créatif. Il a inventé le tank, les péniches-quais qui ont permis le débarquement sans port, etc. Malgré de nombreuses erreurs, deux qualités essentielles et déterminantes ont fait la différence dans la conduite de cette guerre. Il était un stratège et mobilisateur incomparable de ressources.

Scindons le job de ce leader en trois niveaux : l’homme stratège, le premier ministre de l’Empire britannique et l’homme de guerre au niveau le plus bas des opérations terrain.

La plupart des historiens s’accordent sur le fait que Churchill a gagné la guerre à lui tout seul. Cela paraît incroyable et cependant !!! Pour un dirigeant, c’est intéressant de réaliser qu’un homme peut être considéré comme ayant gagné une guerre mondiale à lui tout seul ! ! ! Si c’est possible au niveau d’une guerre, ce doit être réalisable au niveau d’une entreprise…


Churchill stratège

Relatons quelques unes des options stratégiques que non seulement il a prises mais qu’il a portées personnellement, quelquefois envers et contre tous.

Avant la guerre, tous les gouvernements qui se sont succédé, restent sourds aux alertes de Churchill contre le danger que représente Hitler. L’armée est laissée à l’abandon et quand Hitler déclare la guerre, les avions, les tanks, les bateaux ont l’âge de la « grande guerre » 14-18 et la Grande Bretagne ne dispose d’aucun sous-marin. C’est dans ces conditions que Winston Churchill est nommé Premier Ministre.

En 1941, par une des ses impulsions dont il a le secret, il décide de bombarder Berlin. Ses états-majors y sont opposés. Cette décision est sans portée stratégique : les avions britanniques n’ont pas l’autonomie pour aller à Berlin. Ils ne peuvent porter que des bombes anciennes, de faible puissance. Mais sa capacité de conviction fait que Berlin est bombardé. Les berlinois s’en aperçoivent à peine. Mais Hitler est vexé. Fou de rage, il détourne la Luftwaffe de ses objectifs initiaux. Il ne fallait plus que deux semaines à la Luftwaffe pour avoir tout détruit, dépôts de munitions et usines d’armement. Hitler donne l’ordre de bombarder plusieurs villes d’Angleterre dont Londres. Ces bombardements donnent le temps de déplacer les stocks de munitions et de réorganiser les usines d’armement que Churchill conduit à coup de dizaines de notes par jour. Cela sauvera l’Angleterre et l’Occident d’une défaite assurée.

1941 : dès le lendemain de l’arrivée du Général de Gaulle, contre l’avis de la presse et contre l’avis de la classe politique, il impose que de Gaulle s’exprime à la BBC. Il sait que la France libre sera nécessaire à gagner cette guerre.

Il sera l’acteur déterminant pour investir et développer l’organisation des services secrets britanniques dont le décryptage des messages allemands sera déterminant dans cette guerre.

Dès le début de la guerre, Churchill prend l’option que cette guerre ne peut être gagnée sans les américains. Il établi un contact personnel avec Roosevelt Président des USA. Ses liens personnels et permanents avec Roosevelt contribueront à ce que les américains s’engagent dans la guerre contre Hitler.

Autre option stratégique : la Grande Bretagne aidera la Russie à combattre l’Allemagne pour diminuer la puissance de guerre des allemands contre l’occident. Churchill fait le choix difficile d’entretenir des liens personnels et douloureux avec le « petit père des peuples » et tyran : Staline.

L’Allemagne aurait dû la gagner ! ! ! Seulement, voilà, en face, il y a Churchill qui ne donne le soin à personne de s’investir dans la haute stratégie. Son engagement est total, ses prises de risque sont presque quotidiennes. Il s’engage personnellement, dans toutes les actions stratégiques. Son entourage a bien du mal à contenir cette force de la nature, ce bagarreur invétéré et aussi buveur d’élite comme dit François Kersaudy.


Le Premier ministre de la Grande Bretagne

W. Churchill ne se consacre qu’à la guerre. W Churchill laisse carrément la gouvernance de la Grande Bretagne à ses ministres. C’est tout juste s’il connait les dossiers.

Dans l’entreprise, cela correspondrait à ce que la Direction Générale laisse la gestion classique de l’entreprise aux mains des membres de son Comité de Direction avec un investissement personnel réduit au minimum (!)


Les opérations-terrain

Jamais un homme n’a été aussi engagé sur le terrain que Churchill. Il est sur le théâtre des opérations. A 67 ans, il se fait véhiculer dans des conditions précaires, dans des trains aménagés ou des avions vétustes. On voit cet homme massif, planté de son éternel cigare, sur tous les fronts pour se rendre compte par lui-même, pour encourager chacun à davantage d’actions, à se batailler davantage…

Concernant la guerre, ce forcené de l’action passe le plus clair de son temps à mobiliser le monde. Il arrose de notes des milliers d’acteurs, sur tous les fronts, aux quatre coins du monde sur la manière de gagner la guerre, incitant à passer à l’attaque, à prendre des initiatives. Il traverse allègrement les strates hiérarchiques intermédiaires. En même temps, il confie le contrôle de la bonne réalisation au management intermédiaire. Si ce n’est pas réalisé, il intervient en direct.

Rien ni personne ne lui résiste, ni même ses opposants dont il force l’admiration. A 67 ans, ce buveur d’élite et ce fumeur invétéré de 8 gros cigares au quotidien, ne dort que 3 heures, plus une heure de sieste et trois heures de bain par jour. Il mène son monde à un train d’enfer. Il veut gagner cette guerre.

Lord Mountbatten, n’est en rien légitime à être nommé général. Cependant W Churchill, sur le terrain, a observé les talents uniques de cet homme. Contre l’avis de l’Amirauté, il décide de le nommer Général. En Inde, à la tête d’une armée bricolée, composée de britanniques, d’indiens et d’autochtones, il interdira aux Japonais, dix fois plus nombreux, par des faits d’armes extraordinaires, de pénétrer en Inde et évitera que la guerre ne bascule en faveur de l’Axe.

Il se préoccupe de détails inouïs : le nombre de bateaux des alliés est insuffisant pour assurer la logistique. Il imagine des modes de chargement-déchargement pour réduire le temps des escales et rendre les bateaux plus disponibles.

Il mobilise à lui tout seul l’Administration anglaise, somnolente au début de la guerre.

Reprenons notre pyramide ci-dessus. Sir Winston Churchill est absent ou presque de la gestion de l’Empire. Son effort est entièrement porté sur la haute stratégie et sur les opérations terrain. La gestion de la Grande Bretagne est laissée à ses ministres.


Faire son Churchill en entreprise

Au regard de ce leader, de ce réalisateur de l’impossible, il est intéressant de revisiter son comité de direction. Est-ce que mon Comité de Direction porte la totalité de la bonne marche de l’entreprise et m’autorise, moi, Directeur Général à « faire mon Churchill » ?

Dans mes coachings, je soumets au Directeur Général un contexte qui l’obligerait à abandonner la bonne marche de l’entreprise à son codir. Il n’a plus le choix : le DG n’a plus de temps à consacrer à son comité de direction. C’est à peine s’il a le temps de s’inquiéter si la gestion est bien menée !!!

Si c’est le cas, le Dirigeant peut mettre toute sa puissance à dessiner et porter la stratégie. Et aussi pour être un mobilisateur forcené des ressources internes et externes, toujours nécessaires pour gagner les guerres économiques, à « faire son Churchill » en somme.

Il est intéressant de se souvenir que cette guerre aurait dû être perdue sans ce diable d’homme et son mode de management.


PS : ce qui est valable pour une Direction Générale, l’est tout autant pour le manager d’une équipe.

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Le : 27/11/2008

Même si sa carrière fut trop courte, beaucoup de spécialistes considèrent Ayrton Senna comme l’un des plus grands pilotes de formule I. Souvent, derrière ceux qui réussissent, se cache un premier admirateur.
Son père ne ratait aucune des courses du jeune Ayrton, alors pilote de karting. Il était déjà exceptionnel sous la pluie. Mais ce jour-là, en fin de course, une erreur grossière le fait quitter la piste et le prive d’être classé. Son père quitta discrètement le circuit.
Ayrton rentra chez lui, honteux à l’idée que son père ait pu voir… Mais son père s’enquiert de la fin de course, prétextant qu’il avait dû partir avant la fin pour assurer un rendez-vous.
Ayrton n’a jamais su que son père avait vu…
Stephen King, auteur de romans d’horreur au fabuleux succès, fait sa promenade quotidienne le long de la route. Une camionnette le fauche de plein fouet. Il mettra plus d’une année de convalescence à se rétablir. Durant cette période, il écrit un livre particulier dans son oeuvre : « écrire, mémoire d’un métier ». Ce livre, en partie biographique, raconte son rapport à l’écriture depuis sa jeunesse jusqu’à ses grands succès. La deuxième partie est un précieux recueil de recommandations pour tous ceux qui aiment écrire.
Il précise que sa femme Tabitha est son premier lecteur. Il ne lui donne un manuscrit à lire qu’une fois celui-ci abouti. Stephen observe alors sa femme tout le temps de sa lecture pour guetter ses réactions selon les passages.
J’ai adopté ce principe auprès d’une personne qui a une attitude similaire à celle du père d’Ayrton Senna vis-à-vis de ce que j’écris. A l’idée d’avoir un retour sur mon texte à peine écrit me donne d’autant plus l’envie d’écrire. C’est un fantastique moteur de passage à l’action. Le passage à l’action n’est plus un effort.
Mais aussi, pendant que j’écris, j’ai une certaine distanciation. Je n’écris pas vraiment pour mon premier lecteur cependant, c’est comme si j’essayais d’imaginais, à chaque moment, comment mon premier admirateur réagirait (?) Le résultat de mon écriture est toujours d’un niveau plus élevé.
Ce premier admirateur est peut-être ce que les artistes nomment leur Muse (?) Pour beaucoup d’artistes, on peut remarquer des variations de niveau dans leur œuvre selon leur relation avec leur muse ! ! !
Quand je suis coach, je suis amené à travailler sur le niveau de « confiance en soi » de mon client. Identifier dans son entourage un « premier admirateur » dans son domaine de compétence, c’est se doter d’un fantastique moteur d’énergie pour entreprendre plus facilement des challenges qui nous auraient paru insurmontables. Cette admiration contribue directement au renforcement de notre niveau de « confiance en soi ». Ce niveau de « confiance en soi » élargit notre potentiel et les résultats sont toujours supérieurs. Magique !

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Le : 01/09/2008

Fin des années 70, Herbert Freudenberger, nous révèle ce qu’est le « burn out » et ses mécanismes. Nos cousins Québéquois ont traduit burn out par « brûlure interne ».
Cet éminent psychothérapeute adopte une manière originale pour définir le burn out. Il présente son mécanisme par une équation : « le burn out se déclare lorsque la somme des efforts fournis est inversement proportionnelle à la récompense reçue, il devient impératif d'équilibrer l'équation d'une manière quelconque ».

Mettre en équation un mal psychologique est original et invite à « jouer » avec les paramètres de cette équation, juste pour voir… C’est que tente ce billet.

Dans la majorité des cas, le burnout est la conséquence du déséquilibre entre les deux grands domaines de notre vie : notre vie professionnelle et notre vie familiale.

A l’approche d’un burnout, nombre de personnes ont leur instinct de survie qui les amène à prendre des décisions pour échapper au burn out. Cela se traduit par une fuite soit du job soit de la famille. Si cette fuite permet d’échapper au burn out, l’intéressé risque de reproduire de nouveau ce déséquilibre dans son nouvel environnement. Ce qui le précipitera vers un nouveau burn out. Il pourra, bien sûr, fuir encore… Cette voie n’est pas très satisfaisante.

Voyons une autre solution au regard de l’équation. Le burn out de cette personne trouve son origine dans le domaine professionnel. Son surinvestissement l’a amenée à l’épuisement. Pour rééquilibrer l’équation « effort/récompense reçue », plutôt que fuir, une autre voie consiste à diminuer ses efforts dans le travail. Cela se traduit par baisser son niveau d'investissement dans le travail. Alors effectivement, la balance [effort / récompense reçue] se rééquilibre.
Mais il y a un « mais »… La diminution de l’investissement se traduit par la réduction du périmètre de responsabilité, déléguer davantage, mieux gérer ses priorités, faire des impasses Seulement, ce désengagement se traduit par une perte de plaisir. Cette option procure de drôles de sentiments, celui d’inutilité ou de sous emploi, voire une certaine tristesse, etc. La perte de plaisir transforme en effort ce que l’on se contente d’assumer. Notre équation a tendance à retrouver son déséquilibre d’origine et à renouer avec le burn out.
L’effet de cette option sera réduit ce qui fait que notre candidat risque d’être rattrapé par le burn out.

Ni la piste de la fuite ni celle de réduire son implication ne sauvent vraiment du burn out. Puisque que H Freudenberger nous propose une équation, jouons avec ses paramètres. Nous avons agi sur le paramètre « effort », tentons d’agir sur l’autre paramètre « la récompense reçue ». L’équation se termine par: « il devient impératif d’équilibrer l’équation d’une manière quelconque ». H Freudenberger nous donne l’autorisation d’expérimenter toute formule.

Est-il possible d’agir sur le niveau de « récompenses reçues » ? A première vue, c’est l’affaire de la hiérarchie, non ?
En coaching, des coachés nous disent qu’ils ne se sentent pas suffisamment reconnus. Ce déficit de « récompenses reçues » est l’objet de souffrance. Voyons à travers la pyramide de A. Maslow comment reprendre en mains notre destin (!)

Même si vous n’êtes pas sujet au burn out, si cependant vous estimez que votre investissement professionnel ne vous met pas à l’abri de l’épuisement, à chaque niveau de la pyramide de Maslow, voyez s’il y a matière à un plan d’actions ? Choisissez des actions simples, faciles que vous pouvez tenir.

Besoins physiologiques
- est-ce que je prends assez de repos ?
- est-ce que j’alterne les tâches fatigantes avec les tâches qui me donnent de l’énergie ?
- est-ce que je fais un minimum d’activité physique ?
Sécurité
- mes priorités sont-elles à changer pour gagner plus d’argent ou être augmenté ?
- mes priorités sont-elles en ligne avec celles de ma hiérarchie ?
- est-ce que j’anime mon réseau chaque jour ?
Appartenance et amour
- qu’est que je fais, au quotidien, pour m’intégrer davantage dans mon environnement ?
- est-ce que mon action porte bien les valeurs de l’entreprise ?
- est-ce que je témoigne mon affection à mon environnement professionnel ?
Estime de soi
- est-ce que je remercie quelqu’un qui me fait un compliment ?
- est-ce que je fête mes succès ?
- est-ce que je guette ce que les autres font de bien pour les féliciter ?
Se réaliser
- est-ce que j’ai le souci de transmettre mon savoir-faire ?
- est-ce que j’ai de la gratitude quand je réussi ?
- qu’est-ce que j’apporte d’humaniste à mon environnement ?

Le coach enrichira le questionnaire ci-dessus par d’autres questions. Il aidera son client à élaborer un plan d’actions facile à tenir.
Les actions de la pyramide issues du questionnement, vont susciter de la reconnaissance de l’environnement. Le rééquilibrage de l’équation du burn out aura des conséquences d’autant plus grandes que ces « récompenses reçues » vont démultiplier la motivation de l’ex candidat au burn out.

Christian Becquereau
Roncq, le 23 août 2008.

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Le : 01/09/2008

Comment comprendre que des millions de nazis se soient enrôlés dans la démarche infernale d’Hitler ? C’est toujours perturbant de voir qu’un leader dévoyé, bandit, escroc ou fasciste puisse entraîner dans ses délires autant d’inconditionnels fascinés (?)
Peut-on trouver dans les phénomènes de groupes les mécanismes qui expliqueraient cet incroyable processus ? Je réponds « non » d’emblée, non pas que je sois compétent dans ce domaine mais pour me donner le droit de chercher ailleurs.

Reprenons notre illustration nazie. A un moment donné un Hans quelconque décide de s’enrôler comme SS. Que s’est-il passé avant cette décision ? Qu’a-t-il pensé ? Quelle a été sa logique, sa motivation, son espoir, son aspiration ?

Mais d’où me vient cette réflexion ?

Lors d’un coaching, une phrase m’échappe : « nos collaborateurs ont besoin d’un leader ». A certains moments en coaching, c’est comme s’il y avait un invité surprise (!) Une expression française dit : « je me suis entendu dire… ». La phrase prononcée n’est pas passée par la pensée. C’est comme si nous n’étions que le « parlophone » de l’invité surprise…
L’avantage d’avoir des milliers d’heures de coaching, m’amène à ne pas couper le « parlophone » et de ne pas chercher à reprendre un contrôle quelconque.
Le « parlophone » poursuit : « en haut de sa pyramide Maslow positionne le besoin de réalisation ». Qui peut bien, sur une échelle de zéro à dix, mettre le curseur de sa réalisation à 7, à 8 ou à dix ? Tout le monde n’est pas Gandhi, Nelson Mandela ou sœur Thérésa… Est-ce à dire que dans toute l’humanité, seuls les 144.000 élus peuvent mettre le curseur à dix ? Je ne veux pas croire à ce schéma qui ne me laisse le choix qu’entre la désespérance ou le cynisme.
Alors ? Y a-t-il un autre biais pour se réaliser ? Et si c’était « par procuration » ?
Ensuite, « je me suis entendu dire… » ce besoin de réalisation des gens n’est-il satisfait que lorsqu’on est un génie de l’humanité, un super héros où quand le hasard nous plonge dans des circonstances qui nous obligent à nous surpasser ? Si rien de tout cela n’est au rendez-vous, le titre du film de notre vie sera-t-il « no destiny » ? Le besoin de réalisation de Maslow reste béant. Laisser ce besoin en friche, c’est peut-être prendre le risque de le compenser par je ne sais quel penchant.

Dans les années 80, les entreprises se sont engouffrées dans la mode des projets d’entreprise pour inviter leurs collaborateurs à vivre une aventure. Mais aujourd’hui, nous sommes dans des schémas moins structurels, la personnalisation est de rigueur.

Finalement, accompagner un leader, lui donner notre soutien, notre énergie, notre temps, c’est espérer vivre « par procuration » et satisfaire notre besoin de nous réaliser. Si nous nous comportons en leader, quelque soit notre style, nos collaborateurs ont l’opportunité de se réaliser « par procuration ». Ils font leur nos talents, nos prises de risque, nos qualités, nos succès, notre courage et aussi nos hésitations, etc. ».

Le manager, refusant le leadership, cantonne son regard sur ses insuffisances, ses peurs. En adoptant un regard sur le besoin de réalisation, toute personne peut se sentir investie et s’autoriser à mettre en branle des ressources personnelles que le coach ne soupçonnait même pas.

Tout comme les dieux du stade suscitent des vocations de graines de champions. Pour un manager, tenter d’offrir à ses collaborateurs l’occasion d’assurer une part de réalisation par procuration, peut démultiplier son aspiration à développer son leadership.

Mais est-ce raisonnable d’envisager que l’on puisse se réaliser « par procuration » ? N’est-ce pas insensé, sans fondement, ridicule même ?
Durant cet échange, une image s’est imposée à moi, celle d’une jeune femme qui répondait à une interview de la tv belge. Des lunettes trop grandes pour elle, ne cherchant pas à soigner son apparence, elle ne prenait de l’assurance qu’en évoquant ses rêves éveillés où de vieille fille, elle devenait femme fatale, séduisant les hommes les uns après les autres. Cette jeune femme solitaire s’autorisait à vivre « par procuration ». Toute paumée qu’elle paraissait, elle pouvait mettre son curseur à 7 ou 8…
Et qu’en est-il du supporter de foot ou d’autres sports ? Il a son plaisir, il vit vraiment son rôle de supporter. Les supporters ne jouent ils pas « par procuration » ? L’intensité du vécu d’un supporter est-il moindre que celui des joueurs ?
Qui n’a pas été emporté par un roman dont l’aventure se déroule au bout du monde à une autre époque ? N’avons-nous pas vécu « par procuration » ? Que dire des films ?

Ne sommes nous pas dans un système « par procuration » quand on annonce fièrement qu’on connaît personnellement telle star ou tel ministre ?
Dans une interview MF Hirigoyen avoue qu’elle aimerait être le coach de Nicolas Sarkosy, le Président des Français. On la comprend… Bien que cette femme ait un destin, qu’elle soit un célèbre psychothérapeute et auteur à succès, elle s’autorise à rêver d’un schéma « par procuration ».

Avant de prendre position, trop vite, pour ou contre la piste « par procuration », il est sage de se poser la question : « à quel niveau, je mets le curseur de ma réalisation personnelle » ?
Finalement, notre jeune femme bruxelloise semble de moins en moins ridicule avec ses rêves. Merci à cette âme solitaire d’avoir osé partager son secret avec nous.

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Le : 24/05/2008

Cela fait dix ans que je coache de manière professionnelle. Ces 1000 séances se traduisent par 7000 heures consacrées à coacher et à écrire les synthèses de chaque séance.
Ma manière de fêter ces dix ans de coaching de managers et dirigeants, c’est de partager cet acquis avec tous ceux qui m’ont accordé leur confiance : mes clients.

Mon nom est Christian Becquereau ; mon adresse mail : becquereau@managis.com

J’ouvre mon blog pour leur témoigner ma reconnaissance.
Pour ne pas détourner ce blog en tribune de coachs, je conserverai en priorité les commentaires des managers et des dirigeants.
Je m’engage à lire toutes vos réactions. Je m’engage à répondre à mes clients, à ceux que je coache, que j’ai coachés, ainsi qu’à ceux qui ont été coachés par l’un de mes associés Managis.

Dans mes coachings, je m’engage, j’ouvre des portes, des fenêtres… quelquefois, elles sont ouvertes et je m’étale… quelquefois, il s’agit d’un mur (!) et je m’écrase le nez. Cette prise de risque est précieuse pour l’avancée de mon client. C’est pourquoi, je préviens mon client, presque à chaque séance : « je m’autorise à être stupide ». Cette règle m’enlève tout complexe et me permet d’être généreux. Cette règle me protège de toute susceptibilité quand je me suis fourvoyé. Alors, je préviens le lecteur : définitivement dans ce blog, « je m’autorise à être stupide ». Quand je serai épinglé « stupide », je rectifierai par voie de billet.

Remerciements : Merci à tous ceux qui, involontairement, ont contribué à ce que ce blog existe : une personne qui se reconnaîtra et qui m’a un jour posé la question « tu as passé ta vie à étudier et à emmagasiner, quand as-tu prévu de restituer tout cela ? », Sylvie Nélaton qui est supporter extraordinaire de mes écrits ; à François Nonnenmacher pour son livre qui m’a appris ( ?) ce qu’était un blog.

www.managis.com

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Le : 12/05/2008

Je vous crois.
En qualité de manager, il est nécessaire d’avoir son compte de reconnaissance pour prévenir de l’épuisement (burn out) c’est donc une préoccupation légitime. Or, les témoignages de reconnaissance sont trop rares.
Y a-t-il des actions à mener pour éviter d’attendre les hypothétiques reconnaissances dont nous avons besoin ?

Trois actions peuvent être menées.

En vue de la publication d’un livre, j’avais fait appel à un expert de l’Analyse Transactionnelle pour valider les précisions techniques. A mon premier rdv, l’un de mes associés était présent. J’étais assez anxieux, à l’issue de cette première séance de travail. A mon grand étonnement, mon associé avait trouvé l’expert enthousiaste sur mon manuscrit (!) j’étais abasourdi. Il m’a fallu plusieurs séances pour me rendre compte que mon associé avait raison. Je n’étais pas capable d’entendre les signes de reconnaissance de cet expert (?) Ils avaient été évidents pour mon associé.

La première action à entreprendre consiste à prendre l’habitude de sonder son environnement pour déceler les signes de reconnaissances qui nous échappent. En complément, il est efficace de tenir un « carnet de reconnaissances » où sont consignés les signes de reconnaissance des gens dont on attend davantage… on est souvent surpris !

La deuxième action consiste à se rendre accessible. C’est souvent une nécessité pour les grands experts.

Il y a quelques années encore, les participants ne venait jamais après un cours me témoigner leur satisfaction, me féliciter. Je savais cependant être dans l’excellence. Je finissais par l’apprendre, bien après, au hasard d’une conversation. Aujourd’hui les participants osent venir me féliciter, me dire que j’ai été excellent…
Que s’est-il passé ? Je pratique une technique qui se nomme le « passe temps », une technique issue de l’Analyse Transactionnelle. Cela consiste à commencer et terminer tout entretien (y compris une animation) par nouer la relation à propos de tout (santé, météo, vacances, etc.) C’est magique.

La troisième action consiste à aller chercher les reconnaissances et provoquer leurs expressions.
Pour ne pas m’encombrer de mails, mon premier associé ne me mettait plus en copie du travail phénoménal qu’elle abattait. Au bout de quelques temps, elle m’a demandé si elle pouvait me mettre en copie d’une partie de ce qu’elle faisait. J’ai réalisé que je n’étais pas conscient de tout ce qu’elle faisait. Cela m’a donné l’occasion de la remercier souvent, de la féliciter aussi. En fait, j’y trouve mon compte car je vois que plein de projets avancent, grâce à Sylvie. Cela me rassure, me fait du bien.
Que tirer de cette anecdote ? Au plus on monte dans la hiérarchie, au plus le reporting est un outil magique tant pour le manager que pour sa hiérarchie. C’est du gagnant-gagnant.

Par rapport à notre besoin de reconnaissance, l’idéal, c’est de mettre en pratique les trois actions suivantes :
- sonder son environnement quand on a repéré que notre capacité d’écoute aux compliments était défaillante,
- se rendre accessible aux félicitations en nouant la relation avant et après tout entretien,
- intégrer le reporting comme tâche essentiel de son rôle de cadre supérieur.

Herbert Freudenberger, nous dit que le burn out (épuisement) est le résultat de l’équation suivante : c’est quand la reconnaissance attendue est inversement proportionnelle aux efforts fournis. Le plan d’actions ci-dessus permet de rétablir cette équation terrible et de prendre du bonheur à son job de manager.

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Le : 29/03/2008

« Être dieu », drôle de rubrique !
Je propose l’affirmation suivante :
« Être dieu, c’est décider… même quand c’est impossible sur le plan intellectuel… même quand c’est impossible sur le plan émotionnel. »

Sur le plan intellectuel, cela voudrait dire que l’intelligence est dépassée pour choisir. Sur le plan émotionnel, cela voudrait dire, que quelque soit la décision, il resterait une dimension d’injustice flagrante.
Face à tout cela, « décider », ce serait « être dieu », ou plus exactement, faire l’expérience de la déité ( !).
Et si plus simplement, c’était une occasion unique d’être un Homme. C’est à dire une occasion de sortir du cocon de notre état d’enfant, prendre une décision en sachant que nous prenons le risque d’être injuste, de toute façon !
Ce qui n’est pas juste, c’est de ne pas décider sur des sujets qui nous concernent. D’ailleurs, notre corps nous fait payer cher nos absences de décision. Les médecins identifient de plus en plus la relation entre beaucoup de maladies et l’indécision (lire David Servan Schreiber « Guérir » ou Guy Corneau « La guérison du cœur »). L’absence de décision pourrait être le refus de faire l’expérience de la déité, le refus d’être un homme, le refus d’assumer l’injustice avec compassion (!).

Pourquoi intituler cette rubrique « être dieu » ? Parce que prendre une décision qui nous dépasse mérite peut-être de s’appeler « transcender ». Transcender, ça doit être quelque chose comme passer à travers… passer à travers l’intelligence, passer à travers l’émotion. C’est comme franchir un voile, le voile de notre misérable vie, tant nous restons dans l’état d’enfance. En passant à travers, il est possible que nous passions à travers la condition esclave de l’homme… pour accéder à une autre dimension. Je propose d’appeler cette nouvelle dimension « être dieu », mais cela peut se nommer autrement, prendre une dimension cosmique ou exercer une dimension supérieure… peu importe le nom qu’on lui donne. De toute façon, ce n’est pas une affaire de religion.
Si cette approche a des accents trop spirituels, appelons cela de l’héroïsme. En tout cas, c’est aller au-delà de l’homme ordinaire ! ! ! Sacrée aventure, non ? (décidément, le sacré revient d’une manière ou d’une autre ! ! !)

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